La « bonne » stratégie du groupe IAG


baroux-1Pour les non-initiés, rappelons que le groupe IAG (International Airlines Group) est composé de British Airways, Iberia et depuis le début de 2013 de Vueling.

Pour être clair, cet ensemble est dirigé par British Airways et par son Président Willie Walsh.

Le groupe est d’une création récente : avril 2010. Il a été constitué pour contrôler complètement le marché transatlantique, le nord étant dans les mains de British Airways et de son associé American et le sud par Iberia.

Le pari était risqué : il s’agissait ni plus ni moins que de faire fonctionner de la même manière des compagnies de culture foncièrement différentes. Est-il en voie d’être gagné ?

Le groupe vient de présenter ses résultats 2013 et ils sont encourageants. Certes le chiffre d’affaires est pratiquement stagnant à 18,229 millions d’€ contre 18,675 millions en 2012. Et pourtant il intègre les résultats de Vueling depuis avril, laquelle compte pour 1,133 millions d’€ tout de même.
Par contre le résultat d’exploitation « operating profit » est en très nette amélioration : il est passé d’une perte de 613 millions en 2012 à un profit de 527 millions en 2013.

Certes tout n’est pas rose et Iberia pèse encore largement sur les comptes globaux puisqu’elle affiche une perte de 482 millions d’€, en nette amélioration également par rapport à 2012 où elle avait perdu 896 millions.

Il est intéressant de comparer l’état d’IAG par rapport à Air France/KLM. Son chiffre d’affaires consolidé est nettement inférieur, le groupe franco-néerlandais fait un chiffre d’affaires de 25 530 millions d’€, supérieur de 27 % à son concurrent anglo-ibérique.

Par contre la rentabilité par salarié est nettement à l’avantage d’IAG qui emploie 60 089 salariés contre 96 417 à Air France/KLM. Si je compte bien, chaque salarié de notre compagnie nationale produit 264,800 € contre 310,800 € chez les concurrents.

Il ne faut sans doute pas chercher de plus amples explications à la différence des résultats entre les deux grands groupes. Les efforts de restructuration ont été entrepris chez British Airways depuis le début des années 2000 par Rod Eddington. Et cela a porté ses fruits.

Notons également qu’IAG dégage du profit, certes encore assez faible : 151 millions d’€ après impôts qui ne représente que 0,008 % du chiffre d’affaires, mais enfin il a arrêté de perdre de l’argent, alors que le groupe franco-hollandais se débat encore pour sortir de ses pertes. Wille Walsh n’est d’ailleurs pas satisfait de son résultat et il espère monter son « operating profit » à 1,800 millions d’€ en 2014, ce qui serait plus conforme à la taille de ce grand ensemble.

Notons aussi que le résultat de 2013 est atteint avec un coefficient de remplissage de « seulement » 80,8 % si l’on peut dire, bien au-dessous de la performance d’Air France/KLM. Mais c’est finalement une bonne nouvelle. Cela prouve qu’il y a encore des gains en passagers à faire à périmètre d’exploitation constant.

Mais enfin tout n’est pas rose. Le principal point d’achoppement reste Iberia qu’il faudra bien ramener à l’équilibre au moins. Il semblerait que l’atmosphère sociale soit en voie d’apaisement mais une éruption est toujours possible. Il suffit d’une mésentente sur les mots et il faut bien rappeler ici que les mêmes mots n’ont pas toujours la même signification selon la langue dans laquelle ils sont prononcés.

De plus il semblerait étonnant que les réunions entre les compagnies anglaises et espagnoles se tiennent autrement qu’en anglais. Outre que cela soit une source de frustration permanente pour les représentants d’Iberia, cela peut entraîner certaines incompréhensions et donc de tensions.

Et puis, l’intégration n’est toujours pas terminée. Willie Walsh pointe dans son rapport avec juste raison les difficultés d’harmonisation des systèmes informatiques. Or comment faire fonctionner un ensemble international dans utiliser le même outil de gestion ? Et quel système choisir ? N’oublions pas qu’Iberia a été un des fondateurs d’Amadeus alors que British Airways choisissait Galileo avant de se convertir à Amadeus. Les britanniques accepteront-ils d’utiliser les logiciels d’Iberia ? Et puis il faut bien compter également avec ceux de Vueling.

Bref, il y a encore du pain sur la planche pour atteindre les objectifs fixés par Willie Walsh, à savoir :

• Devenir le leader dans toutes les principales villes où IAG est présent,

• Dominer le trafic transatlantique,

• Renforcer la position du groupe sur les principaux marchés Europe – Asie,

• Augmenter la part de trafic d’IAG entre l’Europe et l’Afrique,

• Améliorer la profitabilité du réseau européen,

• Obtenir des coûts compétitifs dans toutes les composantes de l’exploitation.

Voilà qui va bien occuper les dirigeants d’IAG.

Jean-Louis BAROUX





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