Il faut se rappeler un peu l’histoire. Jusqu’en 1985, une seule compagnie multinationale dominait la région : Gulf Air. Bon an, mal an la compagnie dominée par Bahreïn avait réussi à se maintenir et, disons-le, elle n’était en plus mauvaise santé que la plupart des autres transporteurs internationaux. Seulement, elle ne défendait pas les intérêts de certains Emirats qui commençaient à avoir les dents longues. C’était le cas de Dubaï en particulier. La bataille pour sortir de Gulf Air n’a pas été facile, mais finalement l’Emirat dubaïote réussit à créer sa compagnie en tant que filiale d’ailleurs du plus gros agent général du monde : la DNATA.

L’affaire avait toutes les chances de capoter. Le marché local était très limité et ne pouvait donc pas supporter le développement d’une compagnie. Mais le Cheick Al Maktoub avait des idées à long terme et une équipe de talent à la tête de la DNATA dirigée par Maurice Flanagan, un anglais dont Tim Clark a pris la suite.
Il a fallu une énorme dose de culot, une vision mondiale et aussi un capital important pour réussir le pari de créer un transporteur à vocation mondiale à partir de rien du tout et surtout pas de marché, le tout en but à l’hostilité de la compagnie historique Gulf Air qui comptait bien ne pas se laisser faire.

25 ans plus tard, Emirates est devenue un acteur majeur du transport aérien et est en passe de prendre le premier rang des compagnies internationales. Ce sera fait sans doute cette année. Seulement cette formidable réussite, dont nous avons déjà abondamment parlé, a suscité des envies.
Pourquoi ce qui a réussi à un Emirat qui n’était pas le plus riche, ne marcherait pas aussi pour d’autres places largement pourvues, elles, de la manne pétrolière ?
C’est ainsi que sont apparues Qatar Airways, Etihad Aiways et la « low cost » Air Arabia.
Néanmoins Gulf Air n’a pas disparue et Bahreïn continue à supporter activement sa compagnie.

Mais pour autant le marché du Golfe n’est pas extensible et la stratégie de « hub » long-courrier a été adoptée par tous les transporteurs. Alors la guerre est déclarée. Les 4 grands transporteurs avec la même stratégie veulent conquérir les mêmes marchés mondiaux.
Sauf que n’est pas Emirates qui veut.

Tout d’abord, le grand transporteur de Dubaï dispose d’une énorme avance sur ses homologues. Il est en effet parti 20 ans avant ses potentiels concurrents et il a développé une marque très difficile à battre.
C’est bien ce que Ethiad et Qatar Airways semblent avoir compris. Tous seuls, ils n’arriveront pas à se tailler une place suffisante pour assouvir leurs légitimes ambitions.
Ils ont donc été amenés à utiliser un autre modèle : celui de la coopération voire du contrôle d’autres transporteurs.
C’est ainsi qu’Ethiad a entamé une politique de prise de participations significatives dans des transporteurs cibles. On voit d’ailleurs se dessiner une toile qui part de l’Europe pour aller jusqu’en Asie. Qatar Airways lui a d’ailleurs emboité le pas sans tarder, en fait on ne sait lequel des deux a copié l’autre.

Donc on est entré dans une course au volume par rachats externes afin d’arriver à une taille qui permette de se mesurer à Emirates.
Gageons que cette politique d’achats de parts significatives de capital auprès de transporteurs en difficulté, et il y en a beaucoup et non des moindres, ne va pas s’arrêter là. Sauf que si la mainmise sur des transporteurs européens et indiens exsangues est  encore relativement facile et peu onéreux, le rachat de compagnies asiatiques est beaucoup plus problématique. Leur santé économique leur permet de refuser une aide financière fut-elle importante.

Reste que l’exercice dans lequel sont entrés les transporteurs du Golfe est périlleux. Il faudra bien faire vivre ensemble des compagnies de culture et d’ambitions très différentes. Cela sera d’autant plus difficile que les prises de participation sont toutes minoritaires.
Il sera très intéressant de voir comment Mr Hogan pourra par exemple imposer un produit d’un niveau suffisant pour faire pièce à celui d’Emirates.

La lutte ne fait que commencer. Elle sera féroce, n’en doutons pas.

Jean-Louis BAROUX

Prenons deux exemples.

Lion Air passe une commande de 234 Airbus A 320 et A 321.

Tout le monde, au moins dans les services officiels, se félicite de cette méga commande, à vrai dire la plus importante jamais passée chez Airbus. Mais qui y croit vraiment ? Certes, bien qu’étant sur la liste noire européenne, la compagnie Lion Air est respectable. Elle n’est pas une nouvelle venue dans le ciel indonésien où en 14 ans d’existence elle s’est taillée la première place dans le transport intérieur.
Faut-il rappeler que l’Indonésie est le 4ème pays le plus peuplé du monde avec 230 millions d’habitants, que sa croissance est « asiatique » et qu’il est composé de milliers d’îles.
C’est assez dire le potentiel formidable que le transport aérien a devant lui, d’autant plus que des investissements considérables ont été consentis pour créer une excellente infrastructure aéroportuaire qui ferait bien des envieux y compris en France.

Mais est-ce suffisant pour rendre crédible une telle commande ?
Lion Air opère pour le moment une flotte de 70 Boeing. Or elle a commandé déjà 230 Boeing 737 en 2011 pour une valeur catalogue de 22,4 milliards de dollars et elle vient de rajouter 234 Airbus pour une valeur catalogue également de 24 milliards de dollars.

En comptant la vingtaine d’appareils qui devront être retirés du service, la compagnie envisage ni plus ni moins de multiplier sa flotte par 6 en dix ans.
Tous les professionnels s’interrogent sur ce qui semble tout de même représenter une énorme fuite en avant.

Le scepticisme gagne même les médias asiatiques comme « Orient Aviation » et la presse indonésienne.

Toutes proportions gardées cela me fait penser à l’affaire de Khalifa Airways, la fulgurante défunte compagnie algérienne qui a mis la clef sous la porte en oubliant de payer ses fournisseurs, dont certains ont eu beaucoup de mal à se remettre.

Rafael Sanchez Lozano démissionne de son poste de Président d’Iberia

Nous sommes dans une toute autre configuration.
Le groupe IAG composé pour l’essentiel de British Airways et d’Iberia a été créé pour donner une dimension encore plus importante à British Airways.

Le modèle ressemble beaucoup à la conception du groupe Air France/KLM. Sauf que l’on s’aperçoit très vite, une fois les premières synergies dégagées par la réorganisation des exploitations, de la difficulté de faire fonctionner des ensembles de culture si différentes.

On ne peut pas s’y tromper. Willie Walsh, le patron de British Airways, veut imposer son timing et sa stratégie, laquelle consiste à faire baisser drastiquement les prix de revient.
Sauf que l’exercice est compliqué à pratiquer en Espagne avec une compagnie ancienne et une économie exsangue. Or donc, voilà le Président actuel contraint à présenter sa démission, c’est au moins comme cela que l’on peut l’analyser, pour être remplacé par le patron de la filiale « Low Cost » d’Iberia Luis Gallego.

Personne d’ailleurs ne peut mettre en doute les qualités professionnelles de ce dernier, mais c’est un pas certain pour transformer l’ensemble d’Ibéria en un transporteur à bas prix. Et comme si cela ne suffisait pas, le groupe IAG veut mettre la main sur l’intégralité de Vueling dont le mérite est d’exister et d’être profitable en appliquant un modèle original de « Low Cost » à service amélioré.

La volonté de puissance et de grosseur ne remplace pas la qualité du produit.
Au fond, c’est comme si les responsables de ces grandes compagnies se disaient : « si je reste tout seul, je vais perdre de l’argent, alors je vais contrôler une autre compagnie qui elle aussi perd de l’argent et ensemble, nous en gagnerons ». Etrange raisonnement.

Les faits montrent d’ailleurs que l’on ne peut jamais se trouver en position monopolistique dans un secteur d’activité où on peut facilement créer sa propre compagnie aérienne. Au final, les charges montent, ne serait-ce que pour réaliser la fusion culturelle entre des transporteurs au départ différents et la concurrence reste.

Les arbres ne montent pas au ciel.

Il serait temps, plus que temps, que les dirigeants du transport aérien retrouvent simplement du bon sens.

Jean Louis BAROUX

Voilà bien où se trouve la limite de la croissance du transport aérien. Il est urgent d’envisager d’autres modes aéroportuaires si l’on ne veut pas donner un coup de frein à l’expansion de ce secteur d’activité. De quoi parle-t-on, au fond ? Il s’agit ni plus ni moins de que traiter 3 milliards de passagers supplémentaires d’ici à 2025, c’est-à-dire que la croissance sera équivalente au volume actuel. Or cette croissance va se concentrer sur les très grandes plateformes. Il y a en effet peu de chances que les aéroports secondaires soient prisés par les compagnies et les clients. Donc on parle non pas de milliers ni même de centaines d’aéroports, mais de quelques dizaines.

Dans le futur un aéroport de standing international devra traiter au moins 100 millions de passagers annuellement, c’est-à-dire plus que le plus gros des aéroports actuels : Atlanta ou Chicago O’Hare. Pour fixer quelques idées, le plus gros aéroport européen : Roissy Charles de Gaulle traite aux alentours de 70 millions de passagers et on voit bien toutes les difficultés de l’exercice. Alors il faudra bien trouver des solutions. Roissy Charles de Gaulle peut monter au-delà de 100 millions de passagers à la condition de construire, enfin pourrait-on dire, un grand terminal digne de ce nom.
Il y a assez de place dans l’emprise aéroportuaire, mais c’est un exemple unique en Europe. Les plateformes londoniennes sont totalement saturées : Gatwick, par exemple traite plus de passagers qu’Orly avec une seule piste et Heathrow ne peut plus s’étendre et devra rester confiné à deux pistes. La situation en Allemagne n’est pas très brillante non plus, particulièrement à Francfort et les autres aéroports européens n’ont pas de grandes perspectives d’extension à la notable exception des deux grands aéroports espagnols : Madrid et Barcelone.

Dans le même temps, Dubaï a mis en chantier son nouvel aéroport conçu pour … 120 millions de passagers. Tout comme son compère Tim Clark, l’emblématique Président d’Emirates, Paul Griffiths le patron des aéroports de Dubaï a une vision large. Il faut dire que le Cheikh Al Maktoub le propriétaire de la compagnie et de l’aéroport s’entend à merveille avec ces deux-là. Donc pour le moment, le Golfe va encore accentuer son avance. Les européens devront répondre sauf à perdre leur position dans ce domaine.

La solution vient peut-être du projet Goodwin Sands. Comme son nom l’indique, Goodwin Sands est un banc de sable situé au sud de l’estuaire de la Tamise.
Pour le moment il représente un vrai inconvénient pour la circulation maritime, mais ce qui est pour le moment une difficulté peut être transformé en réelle opportunité.
Le cabinet d’architectes Beckett Rankine, spécialisé dans les constructions sur sites maritimes a monté le projet de transformer ce banc de sable en un tout nouveau et immense aéroport.

Il s’agit ni plus ni moins que de transformer ce banc de sable en une île stable pour héberger un aéroport comportant 4 pistes, plusieurs terminaux avec une capacité de traitement de l’ordre de 100 millions de passagers. Ce projet est gigantesque : pas moins de 45 milliards d’€ seront nécessaires et les  difficultés techniques sont immenses. Seulement si le projet voit le jour, et on ne voit pas vraiment pourquoi ce ne serait pas le cas, la Grande Bretagne disposera enfin d’un aéroport sans contrainte. Pas de populations riveraines, donc pas de nuisances sonores, et par conséquent une capacité opérationnelle de 24 heures sur 24. La liaison rapide avec le centre de Londres en utilisant pour l’essentiel la voie TGV déjà construite, permettra de rejoindre le centre de Londres en 40 minutes, soit sensiblement moins que le temps nécessaire pour relier Roissy à Paris.

On connait par le monde au moins trois exemples de grands »aéroports iles » : Incheon en Corée du Sud, Kansai au Japon et Hong Kong. Tout cela marche très bien à la condition de créer les bonnes liaisons avec les villes.

Ce modèle d’aéroport est sans doute le seul à permettre de supporter le développement du trafic aérien.

Jean-Louis BAROUX

Je suggère d’ailleurs aux lecteurs que cela intéresserait, de se procurer une brochure éditée en Australie intitulée : « Plane Simple Trust » où il est fait justement état non seulement des avancées déjà réalisées, mais qui trace également les perspectives à moyen terme. Essayons en peu de mots d’en tirer les principaux enseignements.

La vitesse

Elle a finalement très peu évoluée depuis l’arrivée du fameux Boeing 707 qui volait déjà à plus de 900 km/h. Certes il y a bien eu une incursion vers le supersonique avec le Concorde, mais pour le moment tout au moins, cela s’est révélé une piste sans issue. Reste que ceux qui ont volé sur ce magnifique avion, en ont gardé un très fort souvenir.

La fiabilité

Elle s’est considérablement accrue.
Non seulement celle des moteurs, mais également de l’entière avionique. Le record du monde de distance en avion a d’ailleurs été établi par un appareil équipé de seulement 2 moteurs : c’est le Boeing 777/200 ER qui le 11 octobre 2005 a rejoint Hong Kong à Londres en passant par le Pacifique, l’Amérique du Nord et l’Atlantique, soit 21 601 km.
La fiabilité accrue permet des vols directs là où il fallait faire de nombreuses étapes consommatrices de carburant. Un Boeing 707 devait faire 4 étapes intermédiaires pour rejoindre Francfort à Perth en Australie, un Boeing 747 n’en faisait plus qu’une et le Boeing 787 le fait non-stop.

Le bruit

Quoique puissent en dire les écologistes, les progrès réalisés par les constructeurs sur le bruit ont tout simplement été remarquables.
Le cône de bruit du Boeing 707 était de 54 Sq Miles  soit 140 km2 alors que le Boeing 777 est confiné à 1 Sq Mile soit 2,6 km2. Cette réduction est tout simplement stupéfiante.
Cela veut dire que le bruit perceptible a été diminué par plus de 50 en 50 ans. Et la nouvelle génération d’avions, disons à partir du Boeing 787 aura son cône bruit confiné à l’intérieur de l’aéroport.

Le gain de poids

Un énorme travail a été fait pour gagner du poids par tous les moyens possibles, depuis l’élimination des câblages jusqu’aux matériaux composites lesquels entrainent à eux seuls une économie de poids de 20 %. Certes cela entraine certains inconvénients et les mises au point sont toujours difficiles comme Boeing peut en faire actuellement l’expérience avec son Dreamliner.  Mais enfin il faut se rappeler les difficultés de mise en service du B 747 dont les moteurs avaient une fâcheuse propension à exploser.

L’aérodynamique

Sans que cela soit toujours très perceptible, elle s’est également beaucoup améliorée, en particulier avec le dessin des ailes.
Rien qu’entre le Boeing 737/200 et le Boeing 737/600 équipé de winglets, l’efficacité des ailes a été augmentée de 35 %

La consommation

Sous l’effet conjugué de toutes les avancées technologiques : avionique, aérodynamique, nouveaux moteurs, gain de poids et j’en passe, la consommation a fait des progrès fulgurants.
L’A 380 consomme, tenez-vous bien, 82 % de moins au siège que le Boeing 707 soit 5 fois moins de carburant. Et les améliorations sont continues.
En 1985, la consommation moyenne était de 8 litres de carburant par passager et pour 100 km. En 2025 ce même ratio passera à 3 litres.
D’ores et déjà plusieurs appareils ont une telle performance : les Airbus 380 et 350 et le Boeing 787, par exemple.
Au fur et à mesure de leur entrée en service, la consommation moyenne diminuera, bien évidemment.

Le remplacement des flottes

Bien que les appareils acceptent un vieillissement bien supérieur à ce qui avait été prévu, pas moins de 28 600 nouveaux avions entreront en service d’ici à 2026, sur une flotte totale qui sera alors composée de 36 400 appareils c’est assez dire l’impact que les nouvelles technologies auront sur l’économie et les aspects environnementaux du transport aérien.

Les compagnies aériennes perdent peut-être de l’argent, mais le transport aérien en lui-même est florissant, porté par une croissance moyenne de 5 % par an et soutenu par de fantastiques avancées technologiques. Cela vaut bien un coup de chapeau !

Jean Louis BAROUX

De quoi s’agit-il ?

L’objectif est de diminuer les émissions de CO² et tout le monde est d’accord sur ce point y compris aux Etats Unis.
Pour ce faire, comme on ne peut pas arrêter le système économique qui les produit, il convient d’inciter les acteurs à trouver le moyen de moins polluer, en améliorant, par exemple leur outil de production, les avions en l’occurrence pour le transport aérien.
Dans le même temps, il convient de pénaliser les entreprises qui ne se comporteraient pas vertueusement. Pour ce faire, et compte tenu que nous sommes dans un système économique libéral, les autorités européennes ont imaginé la création d’un marché des émissions.

En clair et pour ce qui concerne le transport aérien, les compagnies se sont vu accorder, pour 2012, un quota d’émissions de CO² correspondant à 97 % du montant qu’elles ont dégagé l’année précédente, ce montant diminuant à 95 % pour l’année suivante et ainsi de suite.
Pour démarrer, les compagnies se sont vues obligées d’acheter 15 % du quota alloué la première année, le reste étant attribué gratuitement.

Et tout le monde a crié au loup !

Il faut dire que le mécanisme du marché n’est pas simple, qu’il passe par la régulation des Etats membres de la Communauté et que le cours de la tonne de CO² est éminemment variable. Ce cours s’est d’ailleurs effondré au fil du temps.
Entré en première cotation à 30 euros la tonne, il est descendu maintenant à 6 euros. Certes pour le transport aérien l’achat de droits à polluer est au premier abord incompréhensible. Les compagnies aériennes se plaignent déjà d’être accablées de taxes qui mettent leur exploitation en danger, alors payer pour un droit qu’elles croyaient acquis, c’est un peu fort de café !

Mais enfin de quoi parle-t-on ? Si je ne me suis pas trompé dans mes calculs, compte tenu du peu d’éléments dont on peut disposer, un vol international produit de l’ordre de 80 tonnes de CO². A 6 euros la tonne, cela fait un surcoût de 240 € par vol.
Certes payer, même un tout petit peu, c’est déjà trop lorsqu’on ne va pas bien, mais le prix me semble tout de même assez raisonnable, en tous cas, pas dissuasif. Et plus votre flotte est moderne, moins vous polluez et moins vous êtes taxé.
Les compagnies peuvent même arriver à faire du profit en revendant à d’autres transporteurs des droits qu’elles n’utiliseraient pas.

Les Chinois ont été les premiers à hurler et à proférer de fortes menaces.
A tel point que les autorités européennes ont été amenées à surseoir à l’application de la Directive pour les compagnies asiatiques.
Et voilà maintenant que les Etats Unis se comportent de manière encore plus cynique.
Le décret du Président Obama défend tout simplement aux transporteurs américains de se soumettre à la règlementation européenne.

Quelle outrecuidance ! Quel mépris !

De quel droit un état, fut-il le plus puissant de la terre, donne-t-il à ses ressortissants l’ordre de ne pas se soumettre aux règles édictées par un autre état souverain ? Comment dans ce cas, faire fonctionner un semblant d’économie mondiale ?
C’est comme si la Commission Européenne interdisait aux compagnies aériennes européennes de fournir les listes de passagers réclamées par les autorités américaines.

Certes les transporteurs américains ne disposent pas de flottes modernes.
Leurs appareils sont vieillissants et sont gros consommateurs de carburant.
Ce n’est pas une raison pour s’affranchir ainsi des principes régaliens des autres états.

Jean-Louis BAROUX

Formé en janvier 2011, le groupe représente le sixième opérateur aérien dans le monde avec plus de 50 millions de passagers, 398 appareils et plus de 200 destinations opérées par l’une des 9 compagnies du groupe : 6 anglaises et 3 espagnoles. Voilà qui est impressionnant.
Pour le moment tout le monde se frotte les mains devant les résultats et surtout les inévitables synergies. C’est à qui se réjouira le plus du contrôle complet du marché transatlantique, le nord étant traité par British Airways et le sud la chasse gardée d’Iberia. Cela fait assez largement penser aux premières phases du rapprochement entre Air France et KLM. Mais la situation est-elle si rose que cela ?

Certes les résultats du 3ème trimestre de 2012 sont plutôt bons avec un profit d’exploitation de 331 millions de dollars et un résultat net de 254 millions de dollars.
Mais enfin, cela ne représente que 4 % du chiffre d’affaires et d’ailleurs le résultat net de IAG est inférieur à celui d’Air France/KLM pour la même période qui se monte à 385 millions de dollars. Seulement le résultat est parfaitement déséquilibré. Si British Airways gagne substantiellement de l’argent, Iberia en perd quant à elle à flots : 262 millions d’euros pendant les 9 premiers mois de 2012. Et les liquidités ont fondu de plus de 900 millions d’euros en 4 ans. Autant dire que la situation d’Iberia est parfaitement intenable.
Seulement voilà, comment faire pour rétablir les équilibres économiques ?
A priori, la pression de Willie Walsh est brutale et conduit le transporteur espagnol à se séparer de 4 500 salariés, à diminuer son offre de 15 % et à geler les salaires.
Ce n’est après tout que ce qui a été fait par British Airways il y a quelques années sous l’impulsion du charismatique Rod Eddington. Nul doute que la pilule va être particulièrement difficile à avaler, d’autant plus que pendant le même temps la compagnie britannique n’envisage pas de poursuivre sa cure d’amaigrissement, bien au contraire. Elle vient d’acquérir BMI qu’elle avait en son temps laissé filer dans les bras de Lufthansa.
Jusque-là donc, rien que des remèdes classiques, fussent-ils de cheval. Mais on peut s’interroger sur les raisons qui poussent le groupe IAG à racheter la totalité de la compagnie Vueling dont Iberia détient pour le moment 48,5 %.

Certes l’offre de 113 millions d’euros pour les 51,15 % restants n’est pas inintéressante, mais que va apporter une Vueling intégrée dans le groupe ?
Cette compagnie est parfaitement gérée par un management de grande qualité composé d’ailleurs d’une équipe internationale et elle possède une vision claire de ce qu’elle doit faire dans les prochaines années. C’est ce qui fait son succès auprès des clients et des actionnaires en passant.
Croit-on sincèrement que dépendant à 100 % du groupe IAG la direction actuelle de Vueling, si elle veut bien rester, gardera son autonomie de gestion ?
Les affirmations péremptoires de Willie Walsh qui affirme que jamais Vueling ne se retrouvera sous la coupe d’Iberia ne peuvent être crues par personne et certainement pas par la compagnie catalane.

Et si par extraordinaire l’indépendance de la compagnie était préservée, quel est alors l’intérêt de l’intégrer dans le groupe ?
D’autant plus qu’Iberia a déjà créé sa compagnie « low cost » : Iberia Express dont d’ailleurs on aimerait bien connaître les résultats.
Je vois dans cette stratégie l’application de la pensée unique du transport aérien traditionnel. Les responsables veulent à toute force conquérir les parts de marché du voisin alors qu’ils seraient sans doute bien inspirés de se borner à gérer la croissance naturelle du transport aérien et à s’occuper de l’intérieur de leurs entreprises plutôt que d’aller chercher qui ils pourraient digérer dans leur environnement.

Ce n’est pas parce qu’on a quelques millions de passagers, quelques milliers de salariés, quelques dizaines d’avions de plus que ses voisins que l’on est meilleur. Nous avons de nombreuses fois mis l’accent sur les difficultés qu’il y avait à gérer des ensembles disparates dans des cultures différentes.
Une fois les premières synergies passées, celles qui consistent à maximiser les programmes d’exploitation, ce qui d’ailleurs peut largement se faire sans intégration, il ne reste plus que les difficultés et des charges supplémentaires pour harmoniser les procédures et les systèmes de gestion.
La gouvernance du groupe IAG était déjà particulièrement ardue, elle ne sera certainement pas simplifiée par cette stratégie ».
Jean-Louis Baroux

Il est d’ailleurs intéressant de noter que l’une et l’autre ont choisi Paris. C’est dire combien les décideurs français au premier rang desquels la DGAC, n’ont pas appliqué la stratégie élémentaire pour faire éclore un transporteur français qui aurait plu occuper une place tant convoitée par les compagnies étrangères.
Mais il ne sert à rien de se lamenter. Le fait est là. La France a perdu la bataille du « low cost » court courrier. Il lui reste à ne pas perdre également le « low cost » long courrier pour lequel elle a tout de même quelques chances avec XL Airways en particulier sans compter Corsair si la compagnie arrive à développer une stratégie indépendante du groupe à laquelle elle appartient.       Or depuis l’origine, les deux transporteurs « low cost » ont appliqué une stratégie différente vis-à-vis de leurs clients et de l’approche du marché.
Celle d’EasyJet a été l’application pure et dure du modèle américain parfaitement illustré par Southwest Airlines. Un seul type d’appareil, une distribution totalement directe, un service totalement dépouillé et une recherche de recettes marginales en proposant des services élémentaires, comme, par exemple, un embarquement avant les autres passagers. J’ajoute que pendant des années, EasyJet a appliqué ses procédures de manière abrupte, pour ne pas dire brutale, n’hésitant pas à disons le mot, maltraiter ses passagers en particulièrement à l’embarquement. Cette stratégie a été, il faut le dire, payante tout au moins jusqu’à maintenant, et EasyJet est devenu le premier transporteur « domestique » européen, car le modèle de Ryanair n’est pas comparable pour de multiples raisons, en particulier le choix des plateformes aéroportuaires.

Le choix de Vueling a été beaucoup plus complexe. La compagnie a d’emblée choisi un mode de distribution hybride en combinant les accès Internet, mais également la présence dans les GDS et dans les BSPs, dans les pays où elle opère. Elle a de plus, dès le départ positionné son produit un cran au-dessus d’EasyJet en proposant par exemple l’attribution des sièges à l’embarquement et même à la réservation, ce qui simplifie considérablement les procédures dans les aéroports. Enfin elle a fait le choix de sièges de grande qualité, même si l’espacement entre les rangées arrière reste tout de même  très serré. Bref on a l’impression que le modèle de Vueling est celui de « Low Cost Plus ».

Or voilà maintenant qu’EasyJet est en train d’imiter son homologue espagnol. Tout d’abord la compagnie britannique introduit l’attribution des sièges.
Cela constitue une vraie révolution et nul doute que ce progrès sera très apprécié par ses clients. Elle entre de plus dans les GDS autrement dit, elle est en train d’adopter le système de transporteur « hybride » qui semble si bien réussir à la compagnie espagnole. Certes on voit une dérive par rapport au modèle américain, mais outre que même Southwest Airlines lorgne fortement vers cette nouvelle stratégie, il faut reconnaître que le marché européen atomisé entre de très nombreux pays qui ont chacun une culture différente est tout de même infiniment plus difficile à approcher et à contrôler.
Ainsi on voir émerger le transporteur court-moyen-courrier futur. Il opèrera avec des appareils homogènes à partir de bases situées dans les  grands aéroports.
Il sera accessible à tous les modes de distribution et il privilégiera la vente directe sur ses marchés principaux et le canal des agents de voyages sur les autres.

Il ne faut pas être grand devin pour pronostiquer que même les compagnies traditionnelles vont, elles aussi utiliser ce modèle. Que ce soit Iberia, Lufthansa, Air France ou même British Airways, toutes tentent de se sortir du « corner » dans lequel les nouveaux transporteurs les ont mis en créant leur filiale « low cost », laquelle opèrera certainement sous le modèle « hybride ». Finalement c’est le modèle de Vueling qui est en train de s’imposer. Et ça n’est que justice car c’est celui qui est encore le plus respectueux de ses clients.

Jean-Louis BAROUX

De quoi s’agit-il ?

Il faut regrouper sous une seule entité l’exploitation de 3 ou 4 compagnies : Régional, Britair et Airlinair, la position de Transavia dans cet ensemble est encore floue, lesquelles sont toutes actuellement sous le parapluie de la compagnie nationale. Mais l’affaire est diablement complexe. En effet chaque transporteur concerné opère des appareils non seulement différents, mais qui proviennent de constructeurs en compétition. De plus il existe de fortes disparités dans les conventions collectives qui s’appliquent dans chacune de ces compagnies et les personnels des uns et des autres veulent bien bénéficier d’avantages consentis à d’autres transporteurs, mais aucun ne tient à abandonner les siens. Sauf que si chacun obtient plus, cet ensemble qui perd actuellement aux alentours de 100 millions d’euros par an, ne sera simplement pas viable.

Comment résoudre la quadrature du cercle ?

La piste actuellement envisagée consiste à garder les compagnies séparées et les transformer en sociétés de production de sièges, lesquels seront achetés et commercialisés sous le label d’une nouvelle société, qui ne sera pas Air France. Voilà qui est diablement compliqué. Certes ce dispositif préserve comme on dit les « avantages acquis » par les uns et les autres, et il évite les dérives vers le haut, par contre il ne résout pas la baisse significative des coûts qu’il faudra tout de même bien réaliser pour rendre l’ensemble rentable. Pour le moment l’affaire ne paraît pas trop mal engagée puisque la déflagration sociale n’a pas eu lieu. Seuls les pilotes de Régional se sont mis en grève et encore pour une période limitée.

Reste à savoir quelle position va adopter Air France ? Plusieurs scénarios peuvent être envisagés. D’abord tout simplement, Air France laisse la nouvelle entité se débrouiller par elle-même sans intervenir en rien dans sa gestion. Cela paraît un peu improbable d’autant plus que la compagnie va détenir pour encore pas mal de temps une part très importante du capital, sinon la majorité. Et puis ce n’est pas l’habitude du transporteur national de ne pas garder un contrôle serré sur ce qu’il estime être son champ naturel d’activité. Alors il faudra sans doute tout l’entregent de Lionel Guérin pour négocier habilement entre les nécessités du marché et de l’exploitation et les désidératas d’Air France. Par chance, les relations entre Lionel Guérin et Alexandre de Juniac sont pour le moment excellentes et il n’y a pas de raison pour que cela ne dure pas.

Reste le cas de Transavia. La compagnie devrait être dotée dans le futur d’une flotte portée à 20 appareils, soit plus du double que ce dont elle dispose pour le moment. Pourquoi faire ? Rien n’est clair tout au moins dans les annonces qui ont été faites. Ou bien il s’agit de recréer un Air Inter bis et dans ce cas il est probable que les personnels d’Air France vont sérieusement ruer dans les brancards, soit il s’agit de renforcer la capacité de la compagnie sur son réseau international actuel et alors on entendra certainement des cris d’orfraie de la part des transporteurs aériens français concurrents qui ne supportent déjà pas sa présence.

Voilà des sujets qui ne vont pas manquer d’occuper sérieusement non seulement les dirigeants concernés, mais également les syndicats. Rien ne se fera sans eux. Comment vont-ils se comporter, là est la grande question. Avec leur neutralité bienveillante si ce n’est leur complicité active, tout est possible, sinon rien ne pourra se faire.

Il reste très peu de temps. La nouvelle compagnie doit démarrer en tout début d’année prochaine, au plus tard au 01 avril 2013. Le chantier est immense. Il y va de l’avenir du transport domestique français, pour le moins.

Jean-Louis Baroux

Cerise sur le gâteau, la compagnie qu’il dirigeait s’est enfoncée, pendant sa direction, dans des pertes considérables, capables même de mettre en péril le transporteur national. Autant dire que son bilan tant personnel que professionnel est carrément négatif. Il fait donc un parfait bouc émissaire pour justifier les mesures que Alexandre de Juniac est amené à prendre.

Mais s’il a sans aucun doute une grande part de responsabilité, il n’est pour autant pas le seul. La politique qu’il a menée a été endossée par tous les responsables d’Air France et d’abord par le Président du groupe qui l’avait fait nommer à ce poste.

Si l’on recherche les causes de la situation que doit affronter l’actuelle direction, on peut les regrouper en deux grandes classes. Certes il y a tout d’abord le comportement traditionnel de toutes les grandes compagnies aériennes vis-à-vis de leur histoire. Son poids est non négligeable et elle explique en grande partie les surcharges de personnel qui sont le fait non seulement d’Air France, mais de toutes les compagnies de cette génération, compagnies américaines comprises. Ces dernières ont eu recours à la chirurgie lourde pour se délester d’une partie importante de leur personnel et, pour ainsi, restructurer leurs entreprises. Elles ont bien été aidées en cela par la formule du « Chapter 11 » qui est ni plus ni moins qu’un dépôt de bilan aménagé. Mais cette disposition administrative ne peut être appliquée en France. Le problème reste donc sans solution brutale, il faut en passer par le consensus avec les syndicats.

Il y a plus grave. C’est l’aveuglement des responsables pour ne pas dire leur autisme devant la montée en puissance largement prévisible des transporteurs « low costs » et les opérateurs du Golfe. La politique adoptée, afin de repousser le danger, a été d’étendre le périmètre de la compagnie en lui faisant adopter la stratégie de transporteur global. Autrement dit il convenait d’être présent sur tous les marchés et dans tous les segments de clientèle. Certes une première brillante étape a été réussie par le rapprochement avec KLM. Mais une fois les avantages tirés d’un programme d’exploitation aménagé pour utiliser au mieux les capacités des deux transporteurs, les difficultés sont venues.

Et les dirigeants n’ont eu de cesse que de diminuer leur qualité de produit, tout au moins par rapport à leurs grands concurrents pour baisser leurs coûts, cette politique étant censée éviter les douloureux sacrifices internes. C’est ainsi que progressivement la compagnie a perdu son excellence sans s’en apercevoir ou sans vouloir regarder la réalité en face. La clientèle de haut de gamme a alors préféré choisir des transporteurs concurrents dont le produit était meilleur et le marché de bas de gamme a choisi les transporteurs censés proposer des tarifs plus bas, ce qui a conduit la compagnie à proposer des prix équivalents sans pour autant qu’ils couvrent les coûts.

Voilà ce que c’est de vouloir courir tous les lièvres à la fois sur un périmètre trop étendu. Cette position stratégique était tout simplement trop difficile à défendre. A ne pas vouloir affronter la réalité, à vouloir nier les résultats des autres compagnies en les attribuant à des aides qui n’ont jamais été prouvées, les dirigeants d’Air France ont rendu un bien mauvais service à leur compagnie.

Sont-ils les mieux placées maintenant pour conduire le nécessaire redressement ? La question peut être posée. Certes, personne ne met en cause leur professionnalisme technique, mais pour réussir la performance qui est attendue il faudra adopter une attitude diamétralement opposée à celle qui a prévalu jusqu’alors.

Le bouc émissaire est bien pratique et les anciens ne s’y sont pas trompés. Il porte tous les défauts et il préserve les autres acteurs. C’est peut-être ainsi que Pierre Henri Gourgeon aura rendu le meilleur service à sa compagnie.

Jean-Louis Baroux 

Comme toujours la région du monde qui se porte le mieux est l’Asie. Et pourtant… Sur l’ensemble de, la période, les compagnies Air China, China Eastern, China Southern, China Airlines, EVA Air, Hainan Airlines Group, Korean Air et Thai Airways réussissent l’exploit de dégager un résultat d’exploitation de 44 millions de dollars sur un chiffre d’affaires de 17,9 milliards de dollars, soit un ratio de 0,2 %. Le résultat net est certes un tout petit peu meilleur : 124 millions de dollars soit un ratio de 0,69 %. Ce n’est tout de même pas brillant

Aux Etats Unis nous avons les chiffres des compagnies Alaska Air Group, American Airlines, Delta Air Lines, Republic Airways, Southwest Airlines, United-Continental et US Airways. Et bien pour cet ensemble, le résultat d’exploitation est de 186 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 32 milliards de dollars soit un ratio de 0,6 %, guère mieux qu’en Asie. Par contre le résultat net cumulé est une perte de 1,8 milliard de dollars soit 5,2 % du chiffre d’affaires. Et en dehors d’American dont les résultats sont plombés par le passage sous Chapter 11, la plus grosse perte vient de l’union United – Continental : 448 millions de dollars. Autant dire que ce n’est pas parce qu’on est gros que l’on devient profitable.

Mais l’Europe est dans un état encore plus dégradé. Les résultats portent sur  Air France/KLM, Air Berlin, Finnair, Icelandair, IAG (British Airways plus Iberia), Lufthansa Group, Norwegian, SAS Group et Vueling. Le résultat d’exploitation est une perte de 2,1 milliards de dollars pour un chiffre d’affaires de 25,5 milliards de dollars soit 8,2 % pour un résultat net global de -1,5 milliards de dollars soit 5,9 %. Autant dire qu’on est au plus mal. Toutes les compagnies, sans exception sont en perte d’exploitation et en perte nette, les plus grosses étant celles qui perdent le plus.

Il faudra bien se résoudre un jour ou l’autre à tirer les enseignements de ces chiffres, car ils démontrent que la situation ne peut plus durer et pas seulement dans telle ou telle partie du globe, mais partout. Cela veut dire que le modèle sur lequel le transport aérien a été construit depuis disons un quart de siècle est arrivé au bout. Il faut le changer de toute urgence.

De quoi est composé ce modèle ? Pour l’essentiel de 3 grands facteurs. L’exploitation en forme de « hub » qui permet de multiplier les destinations sans pour autant les desservir de point à point. La création de 3 alliances dont le but est de fournir aux clients, en particulier aux grandes entreprises, une offre globale. Le « Yield Management » dont l’objectif est de maximiser la recette d’un vol, sans se préoccuper ni des tarifs, ni des clients.

En soi, ces décisions stratégiques ne sont pas mauvaises et elles ont d’ailleurs fait preuve de leur efficacité. Sauf que l’on est allé trop loin.

Les « hubs » sont devenus gigantesques et ce qui était un avantage pour les passagers est devenu un sérieux inconvénient. L’exploitation des compagnies s’est progressivement dégradée et elle est devenue de plus en plus coûteuse. Enfin les infrastructures ne se sont pas améliorées et seuls les nouveaux grands aéroports disposent maintenant d’installations convenables.

Les Alliances reposent sur un constat au fond simple : les grandes sociétés réclament une offre globale or aucune compagnie à elle seule n’est en mesure de la fournir. Donc fabriquons des ensembles de transporteurs amis pour répondre à cette demande. Tout cela est bien, sauf que ces grands ensembles sont très chers à faire fonctionner et qu’ils n’empêchent pas les guerres entre partenaires.

Enfin le « Yield Management » a montré ses qualités lorsqu’il y avait derrière les écrans des responsables qui connaissaient leChinaurs marchés. Mais maintenant les ordinateurs se répondent les uns les autres et le « pricing » est naturellement entrainé à la baisse. Et puis les clients ont été déconnectés du rapport entre le service et le prix et ils ne réclament plus qu’une baisse tarifaire.

Le résultat de ces excès est connu. C’est la catastrophe assurée. Il faut très sérieusement changer le modèle et revenir à la raison : des compagnies à taille humaine, une grille tarifaire compréhensible et des aéroports adaptés à l’exploitation choisie.

Le moins qu’on puisse dire est que cela ne sera pas facile.

Jean-Louis Baroux